Vom Einproduktunternehmen zum gefragten Sortimentanbieter
Veröffentlicht am
Präzisions-CNC-Bearbeitung — Kerngeschäft des sanierten Sondermaschinenbauers.
Wie ein Sondermaschinenbauer in 16 Monaten aus der Verlustzone zurück in die Gewinnzone fand: Unter der Führung von Herakles als Chief Restructuring Officer stieg die EBITDA-Marge von −63 % auf +7 %, der Umsatz hat sich mehr als verdoppelt.
Hinweis: Diese Case Study beschreibt ein einzelnes, exemplarisches Mandat. Ergebnisse hängen von Ausgangslage, Branche und Unternehmen ab und können über oder unter den hier genannten Werten liegen.
Die Ausgangslage: operativ stark, strategisch verwundbar
Das Unternehmen, ein Sondermaschinenbauer für Präzisions-CNC-Maschinen mit rund 160 Beschäftigten in Oberösterreich, hatte sich über Jahre eine starke Position als Zulieferer der Automobilindustrie erarbeitet. OEMs sowie Tier-1- und Tier-2-Zulieferer schätzten die Fertigungsqualität und die Zuverlässigkeit in der Projektabwicklung.
Diese operative Stärke verdeckte eine strukturelle Schwäche: Das Unternehmen war ausschließlich auf eine Branche und im Wesentlichen auf ein Produktsegment ausgerichtet. Als der Nachfrageeinbruch kam, traf er das Unternehmen mit voller Wucht. Die EBITDA-Marge fiel auf −63 %, die Liquidität war auf Wochen begrenzt, der Fortbestand akut gefährdet.
Das Mandat: CRO mit umfassender operativer Verantwortung
Herakles Management wurde als Chief Restructuring Officer mandatiert: mit umfassender operativer Verantwortung, direkter Berichtslinie an den Eigentümer und Entscheidungsbefugnis über Strategie, Organisation und Personal. Die vorgesehene Laufzeit betrug rund 24 Monate.
Liquidität sichern, Handlungsspielraum schaffen
Der erste Schritt bestand in radikalem Kostenmanagement: Reduktion diskretionärer Ausgaben, Neuverhandlung von Lieferantenverträgen, Personalanpassung. Diese Maßnahmen waren notwendig, um den unmittelbaren Fortbestand zu sichern, aber nicht hinreichend, um eine nachhaltige Perspektive zu schaffen.
Vom Einprodukt- zum Sortimentanbieter
Der entscheidende Hebel lag in der Transformation des Geschäftsmodells. Aus dem bestehenden Entwicklungsportfolio wurden zwei Kern-Entwicklungsprojekte herausdestilliert, die den Grundstein für ein modular aufgebautes Produktsortiment legten. Die Umsetzung erfolgte in einem Hybridansatz aus eigenen und externen Ressourcen: schnell, fokussiert und kapitaleffizient.
Drei Märkte statt einer Kundengruppe
Parallel zur Produktentwicklung wurden systematisch neue Absatzmärkte erschlossen: Europa, die USA und Mexiko. Produkt- und Marktstrategie griffen ineinander, die Diversifikation reduzierte die Abhängigkeit von einzelnen Kunden und Branchen strukturell.
Shopfloor-Management in der Einzelfertigung
Operativ wurden Lean-Management-Prinzipien und der Herakles-TOP-Ansatz eingeführt, was in der Einzelfertigung deutlich anspruchsvoller ist als in der Serienfertigung. Die Vorprojektierung wurde systematisiert, die Konstruktion der neuen Baureihen auf modulare Baugruppen umgestellt. Die Produktivität stieg von 63 auf 92 %.
Führungsteam anpassen
Der strategische und operative Umbau erforderte einen schrittweisen personellen Umbau auf Führungsebene. Führungsteams müssen zur neuen Strategie passen: in Kompetenz, Haltung und Verantwortungsbereitschaft.
Ergebnis: Turnaround in 16 Monaten
Innerhalb von 16 Monaten gelang der Turnaround; nach Mandatsende bilanzierte das Unternehmen wieder positiv. Von den ursprünglich 160 Arbeitsplätzen konnten 100 gesichert und das Unternehmen als eigenständiger, wettbewerbsfähiger Anbieter neu aufgestellt werden.
„You really helped our company a lot — thank you for your hard work.“
— Eigentümer des Unternehmens
Auf einen Blick
| Phase | Restrukturierung (außergerichtliche Sanierung) |
| Rolle Herakles | Chief Restructuring Officer (CRO) |
| Branche / Region | Sondermaschinenbau (Präzisions-CNC) / Oberösterreich |
| Mandatsdauer | rund 24 Monate (2022–2023) |
| Ergebnis | Turnaround erzielt; positives Jahresergebnis nach Mandatsende |
| Arbeitsplätze | 100 von 160 gesichert |
Drei Einsichten aus dem CRO-Mandat
Was Restrukturierung wirklich braucht
- 01
Die größte Gefahr ist nicht die Krise, sondern die Abhängigkeit.
Ein Produkt, eine Branche, ein Markt: in guten Zeiten unsichtbar, in der Krise existenzbedrohend. Diversifikation ist kein Luxus, sondern Risikomanagement.
- 02
Restrukturierung ohne strategische Neuausrichtung ist Symptombehandlung.
Kosten senken sichert die nächsten Monate, eine neue Strategie die nächsten Jahre. Beides muss gleichzeitig passieren.
- 03
Führungsteams müssen zur neuen Strategie passen, nicht umgekehrt.
Der personelle Umbau war kein Nebenprodukt, sondern eine der zentralen Maßnahmen. Nicht jede Führungskraft, die das alte Modell getragen hat, trägt auch das neue.
— Dr. Bernhard Morawetz
Fazit: Restrukturierung als Unternehmensentwicklung unter Druck
Restrukturierung ist kein reines Kostenprogramm. Sie gelingt dann nachhaltig, wenn sie als beschleunigte Unternehmensentwicklung verstanden und umgesetzt wird. Die CRO-Rolle verbindet Strategie und Umsetzung auf eine Weise, die im laufenden Betrieb selten erreichbar ist.
Ansprechpartner: Dr. Bernhard Morawetz, Herakles Management · b.morawetz@heraklesmanagement.com